宏碁的創始人施振榮是一個信奉挑戰哲學的企業首腦，《財富》稱他為“集優秀的工程師、傳統的中國生意人、先鋒派經理與國際企業家于一身，有遠大的志向和寬闊的視野”。

　　賣鴨蛋的啟示

　　像許多領袖人物一樣，施振榮的少年時代充滿坎坷。父親在他3歲時就因病去世，留下他和母親相依為命。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具，織毛衣，甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功後，不止一次提到他童年時賣鴨蛋的經驗。

　　他曾經幫著媽媽在店裏同時賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，差不多是10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失。文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋好。但其實，施振榮講述經驗説，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。

　　鴨蛋利潤薄，但最多兩天就週轉一次；文具利潤高，但有時半年一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息吃光了。鴨蛋利薄，但是多銷，所以利潤遠遠大於週轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏槵，建立了"薄利多銷模式"，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金週轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同業。

　　幫媽媽做生意的另一點收穫是提高了施振榮的計算能力。他的理科成績一直很好，1964年考取了台灣交通大學電子工程系，並在1971年獲得碩士學位。畢業後他先後在兩家電子公司工作，取得多方面的經營礪煉。

　　在創立宏碁之前，施振榮已是一名優秀的技術人員，他發明瞭台灣第一台桌上型電子計算器、第一台掌上型電子計算器以及世界上第一支電子錶筆。

　　宏碁為什麼叫"Acer"

　　1976年，施振榮與一些朋友以35000美元起家創辦了宏碁公司。公司最初投資在微處理晶片上。施振榮是最早看出微處理器發展潛力的技術人員之一。他也果真在一場新的產業革命中扮演了重要角色。

　　"Acer"取自英文單詞尖銳(acute)和鋒利(sharp)的拉丁詞根,有"積極、有活力"之意，還隱含著"王牌"的意思，代表"優秀和傑出"，而且不重名，在法律上能夠得到保障。事實印證了他的遠見。"Acer"出來後一炮打響，很快走紅市場，並連續多年蟬聯國際知名度最高的台灣品牌電腦。

　　宏碁也曾面臨危機

　　根據美國某評估公司的數據，宏碁在1994年的品牌價值已達1.8億美元，是當時台灣價值最高的品牌。然而，在輝煌的背後，施振榮也曾帶領宏碁走過一段艱難的歲月。

　　1988年11月，宏碁在台灣上市。但此後，由於成長過快，國際化的步伐太大，連續兩個會計年度的運營表現不佳，1991年出現創業以來首次財務赤字，虧損6億元。

　　施振榮明白，如果不對宏碁實施改造工程，公司的前途堪憂。他分析，導致宏碁體質弱化的病因有五種：資金太多引起的"大頭症"；組織大而無當造成的"肥胖症"；缺乏憂患意識的"安樂症"；反應遲鈍的"恐龍症"；責權不分的"大鍋飯心態"。必須尋找這些病症的解決辦法。

　　富於想像的"三大贏"策略

　　這時，美國《哈佛商業評論》的一篇重要文章吸引了施振榮的注意，對他正在進行中的改革產生了重要影響。這是一篇評論世界個人電腦產業發展趨勢的文章，指出由於科技和交通的發達，未來能繼續保持競爭力、主宰市場的將是不製造電腦的電腦公司和不製造半導體的半導體公司。這個看似荒謬的預言，實際上預示著產銷分工、海外組裝的方向。

　　實際上，有成就的老闆都很注意學習，尤其是"趨勢"、"動向"性文章。

　　施振榮看到：採用台灣主板的相容電腦廠商，全世界到處林立，但廠商品質參差，沒有品牌形象可言，就好像遍佈全球的中國餐館，雖然經濟實惠，但卻缺乏企業化經營一樣。而麥當勞卻以簡單的功能表、統一的品牌、企業化經營雄霸一方。麥當勞在世界各地販賣的漢堡和其他食物並不是從美國總公司出貨，而是在各地採購原料，由當地員工依照麥當勞嚴格規定的食譜烹調而成。它這種"當地組裝"的做法，並沒有影響規定的口味，反而因為食物新鮮而大受歡迎。"宏碁為什麼不能販賣'新鮮'的電腦？"施振榮想。

　　他提出"快餐店產銷模式"："很簡單，我們就是要像麥當勞一樣，在當地採購，在當地組裝，讓消費者買到功能新鮮、品質一致的宏碁電腦。"在此理念下，宏碁由系統發展模式轉為零件發展模式。從1992年下半年起，宏碁已極少出口全系統的產品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅動器由供應商從世界各地工廠就近支援宏基分散世界各地的34個組裝據點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規格隨時從台灣空運到據點。

　　施振榮説："以前宏碁什麼都做，現在宏碁什麼都賣。什麼都做，小量多樣，經營效率陷入惡性迴圈；什麼都賣，讓自己跟自己競爭，經營效率走上良性迴圈。快餐店經營模式讓宏槵脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現在賺腦力錢為主。宏碁現在賺的主要是大量生產、行銷和形象的附加價值。"

　　施振榮最引人注目的地方是他的想像力。他的目標是建立一種全新的跨國公司，這一目標將通過"三大贏"的策略來實現，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造組織的"主從架構"和在新的經營學下產生的"全球品牌，結合地緣"。

　　"主從架構"策略是從電腦網路的觀念引申而來的。進入90年代，電腦的發展趨勢已由大型主機、小型機轉變為個人電腦，客戶-伺服器模式開始出現。1993年，施振榮借用這個新興的電腦架構，著手建築宏碁的新型組織。

　　簡單地説，主從架構是指許多可以獨立作業的"主"(client)和功能更強的"從"(server)密切結合的網路系統。用於宏碁的運營上，施振榮把分散的關係企業和子公司全都當成主從架構中的"主"，要求它們自行決策，獨立經營；企業總部則扮演"從"的角色，退居第二線，不再對子公司和關係企業發號施令，只在它們有所求時，出面發揮協調功能。

　　與此並行不悖的第三項策略"全球品牌，結合地緣"國際化模式是1992年施振榮投資墨西哥時首次提出的，核心是"當地股權過半"，即海外子公司把大部分股權分配給當地人，並由當地人經營。

　　1994年，《世界經理人文摘》首先大幅報道這一模式，指出宏碁已替亞洲企業開闢出有別於日本、美國和歐洲廠商的第四種國際化模式。同年，哈佛大學把施振榮改造宏碁的經驗編成教材，評宏碁為"企業國際化管理的傑出個案"。

　　1996年，他被美國《商業週刊》選為全世界25位最佳企業總裁之一。曾為挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅電梯裏的施振榮終於可以欣慰地笑了。

　　"尊重人"的企業文化

　　施振榮不願將他的企業改造歸類為西洋的或是中國的管理模式。"或許你可以説它是中西和璧的"他説，"我們在講究效率和責任之外，加入了對人性的尊重。"

　　施振榮認為股權分散、結合地緣，能使每位主管都覺得和公司的利益休戚與共，主從架構讓每個人都能做主，又不能逃避責任。"宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分，所以能夠成功。"

　　施振榮將創業分為對事的創業和對人的創業，他管自己的創業叫作"對人性的創業"："我一直認為人的潛能是無限的，信奉'人性本善'，把權力放下去，給下屬一個挑戰的目標，下屬的潛力就會發揮出來。我的創業始終是在設法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發揮出來的方法。"施振榮認為，這是中國企業比較欠缺的東西。因此，他要進行人性組織的實驗，也實驗出了一些方法。"可以説，如果不是宏碁的集體創業、全員入股等等這些機製作為高科技企業發展的一種參考，台灣高科技如果還是沿用傳統的、我們以前的家族企業的方式，那麼根本不可能出現今天這樣蓬勃發展的局面。"

　　在對人的管理上，施振榮用"嚴於律己，寬以待人"體現他的"人性本善"主張。施振榮的身價在1995年即達3.2億美元，但他每次出行都使用帶輪子的塑膠旅行箱，自己拖來拖去。當台灣許多老闆身居豪宅、戒備森嚴時，施振榮卻安於小小的辦公室，家裏沒有傭人。日常把散步當作運動，並不忘以使用過的紙張的背面來書寫。

　　但施振榮並不是吝嗇鬼。作為老闆，他對下屬的錯誤極為寬容。當一個業務員不慎給公司造成十幾萬元損失時，他把這筆錢當作應繳的"學費"一筆勾銷。他對員工充分尊重，宏槵工廠裏的工人上下班從不需要打卡。他甚至開創了"以下試上"的做法，即在招聘和提拔幹部時，允許下屬面試上司。

　　施振榮認為人才流失的真正源頭是因為沒有用"人性本善"來思考，導致給予人才的空間舞臺太小，展露頭角的機會太少，所以人才難留。"如果高層願意享受大權旁落，落實分散式管理，人才自然會有機會礪煉成大器。"

　　全面E化再造宏碁

　　宏碁走出困境、創造PC王國不過幾年，e時代的大潮又洶湧而至。1996年，就在宏碁20週年慶典的前夕，施振榮專門抽出時間上網感受Internet。在他的腦海裏盤桓著這樣的疑問：Internet到底是怎麼回事？它怎麼可能如此簡單地將全世界連在一起？怎麼可能如此快速方便地找到如此廣泛的資訊？

　　從Internet下來，施振榮下決心成立了宏槵第一個Internet公司--元碁，讓一批年輕人"去試新的東西"。當時，施振榮對即將到來的Internet時代中宏碁的定位以及宏碁應從何處、怎樣進入Internet並不很清楚，但他堅信"Internet的世界一定會出現"。他敢於先做了再説。結果元碁很快成為宏碁在Internet上的排頭兵，成為第一個做商業的華人網站，也是台灣最大的做網上游戲、書和CD的網站。

　　2000年4月，施振榮在北京舉行的中國2000電腦大會上發表題為《華人在網際網路發展中的角色》的專題演講，指出："24年前Acer看到微處理器會帶動二次工業革命，所以當時Acer發展的一切都圍繞微處理器。我們自詡為'微處理器的園丁'。今天，我們面對的是一個數字革命將會帶動整個社會轉型的時代，現在我們的一切活動都要為E-LIFE努力，並把自己定位為'網路生活的推手'。"

　　讓網路生活真正得到普及，需要三個條件，缺一不可：一是產品，網路生活一定要通過資訊家電來實現；二是產品背後要有對消費者有價值的服務內容；三是通訊與網路技術。這三方面宏槵現在都在涉足。從這個角度來講，宏碁是目前國際上少有的全面涉及網際網路三要素的企業。

　　在Internet方面，宏碁採取了多管齊下的策略：首先，在技術上，整個企業的研發重點從PC製造業向Internet方向轉移，研製更方便、更普及的上網設備；其次，宏碁也在拓展網路服務業務，目前，宏碁在網路領域所投入的資金已超過2億美元。

　　施振榮認為：在Internet時代，網際網路企業的增長潛力很大，但在現有經濟體系中，它的經營規模與傳統企業相比還很懸殊；而傳統企業擁有很大的資源，但未來能否繼續保持現有的市場地位，關鍵在於自身"e"化的程度。傳統業務與網際網路經濟，宏碁都有。為了發展電子商務，宏碁除了自己的經銷體系之外，還與大型的連鎖體系合作。行銷本身是一個利潤很薄的行業，但如果它們與Internet相結合，通過Internet平臺來提高整個體系的運行效率，將形成一種極具競爭力的新的盈利模式。

　　2000年8月5日，宏碁對自身組織結構再次舉起手術刀。施振榮常説的一句話是你"go big or go home"，意思是你"要麼做大，要麼回家"，因為激流之中，不進則退，"你不躋身世界前十名，就沒有機會。"這就是競爭激烈的高科技產業的現狀。對於此次改組，施振榮表示，資訊產業的發展變化越來越快，當年用以推動企業轉型的"主從架構"組織管理模式已不能符合發展的要求。當時採用的"分工再整合"模式有利於在產業環境變化時各子公司迅速作出調整：在經營順利時，各公司既能獨立作戰，又能發揮集體的力量；在經營困難時，比較容易隔離和解決問題，不會牽扯到其他聯屬公司而影響整個集團的發展。但是到今天，產業競爭日趨激烈，"主從架構"使集團資源過於分散，各公司"各自為政"削弱了集團作戰的能力，致使集團性的競爭力無法提升。因此，施振榮進行二次再造，大膽進行調整，實際上實施的是"整合再分工"的戰略。

　　現在宏碁的組織模式是：集團總公司成為虛擬的，它不做事情，真正有經營業務的是其下的宏槵電腦集團等5個實體性的子公司和第三波資訊等8家事業部。每一個公司和事業單位都代表獨立的法人，專精於某個領域，並且是世界領先的。然後通過內部的整合，來形成集團的模式。

　　觸網後的一兩年間，宏碁還在美國發展了16家"創業投資企業"，施振榮表示將來要發展數百家這樣的企業。宏碁在這些企業中只佔10%～15%的股份。這種做法不同於風險投資，宏碁是創業的合作者，可以利用自己的經驗、行銷網路補充創業者的能力。靠著這樣的方式，宏碁很快在Internet上結成了自己的企業網。風險分攤，利益共沾，這就是宏碁Internet戰略的精髓。

　　施振榮談合夥創業

　　經營企業真是非常複雜的。在我的想法裏，生意人必須是"整套"的，必須把生意的整個迴圈，分門別類地分配成每個人的任務，執行的人也許只清楚屬於自己份內的任務，但決策者前因後果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多夥伴，大家在一起才能湊成一套。

　　經濟的起伏和遭受挫折都是現實環境的常態，所以，創業機制一定要設計成能夠面對各種各樣的失敗，而不至於遭受一次打擊就全線崩潰。集體創業是很重要的，個人創業經歷一次失敗就不能成功，而集體創業卻可以失敗多次都不會垮掉。而一個企業不可能失敗五次之後，還不成功。創業不能依靠偶然因素。我做任何事情都會考慮它可能會虧錢，但我要保證即使一時虧錢也不至於關門，只有這樣我們才能把虧的錢當作投資和學費。

　　施振榮談自創品牌

　　宏碁剛成立時，我就有自創品牌的計劃。很多人認為，自創品牌是大公司的專利，但我認為，自創品牌的成敗與公司規模並無太大關聯。微軟、蘋果電腦等國際級企業，都是還在車庫創業階段就自創品牌。因此，若有心自創品牌，最好從小規模開始。自創品牌是一條艱難的路，路程遠，回收慢，但卻是打通行銷瓶頸的關鍵。曾有人貼切地比喻，自創品牌就像在許多座山頭間跳躍前進，如果不能一躍而上就會掉落山谷，投資也等於白費。因此，企業必須準備充分，一舉過關，再就地培養實力，準備下回的跳躍。

　　我認為，自創品牌有幾個要件：訂立階段性目標，看得遠，出發得早，小步快跑，體力不濟立刻稍作休息，最最重要的是，絕對不要放棄。

　　施振榮談企業文化

　　我常想，宏碁能夠快速成長，從無形資產看，是同仁的高度向心力。而緊密結合公司與同仁的力量，就是企業文化。

　　企業文化是員工共同的價值觀。它絕不是口號，而是日常的實際行動，但它需要口號作為溝通工具，因為有效的溝通有助於共識的達成。因此一般而言，人數越少，越容易凝聚共識。

　　宏碁今日的企業文化是從草創期11個員工的小規模開始營造的。早期的員工到公司應徵時，我總對他們誠實相告："宏基薪水不高，起薪才不過5000元新台幣，在同業中是相當偏低的水準，但微處理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你。"

　　這是宏碁"姜太公釣魚"的用人哲學。即不相信過多的承諾，因為它往往造成員工錯誤的期待，而只要宏槵訓練的員工符合未來社會發展所需，就一定能吸引有抱負的人才到宏槵來"自討苦吃"。宏槵的企業文化所以能夠落實，就是因為交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直保持高度的士氣與向心力。

　　宏碁的企業文化，幾乎都和中國的傳統文化息息相關。例如，因為對"寧為雞首，不為牛後"的創業精神的認同，我們喊出"小老闆的成就"，以員工入股制度讓同仁分享當老闆的成就感；"接力式馬拉松"期許同仁"在崗位上全力衝刺，交棒時圓滿完成任務，使公司永續經營"。

　　宏碁的"碁"字"，意義等同於圍棋的"棋"，宏碁的喻意在於公司永遠是一盤棋、一盤永無止境的大圍棋，它還體現了公司的一种經營觀。棋道即商道，圍棋最講究佈局，每一著棋就是一項資源(人才、金錢)，所以每一個動作都要考慮全盤、長期的作用。一盤棋要活，必須有氣，延氣需要彼此相聯。在宏槵內部，講求團隊精神，充分發揮每一個人的聰明才智。宏槵的企業信條是"客戶第一，員工第二，股東第三"。你要賺錢，很多人都要賺錢，那麼，你憑什麼賺錢？最後還是要憑你為客戶作出什麼貢獻。只有這樣這個問題才有解答。讓客戶滿意，讓員工滿意，最後股東不賺錢才怪呢，也只有這樣才能長期地賺錢。

　　施振榮談"人性本善"

　　早期，宏碁的企業文化源自創辦人的信念，雖已在員工中形成共識，但不成體系。在宏槵成立的第10年，我們把企業文化歸納成四點——人性本善，平實務本，貢獻智慧，顧客為尊。

　　宏碁的管理是以人為中心的模式，未來的經濟發展，借助人的比重會越來越多。自然資源有限，而腦力資源開發無限，找到開發腦力的有效機制就擁有了發展的最好辦法。從創立的第一天起，"人性本善"就一直是宏碁最重要的企業文化。

　　1988年前後，我常向外國媒體記者這麼形容："宏碁以製造電腦聞名，也以製造百萬富翁聞名。"當時宏碁電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個，千萬富翁則有上百個。在全世界科技界裏，股權像宏碁這麼平均而分散的，可説絕無僅有。宏碁從集體創業開始到推動員工入股，有一個非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是"龍頭"，但不是老闆，我和大家一樣都是夥計。這是宏碁建立互信基礎的關鍵所在。

　　舉例而言，因為大家合夥經營公司，同仁疏忽造成損失，我不會責怪他"輸掉我的錢"，因為輸錢大家有份，只是我損失多一點而已。也就是説，當決策者存有"你花我的錢"或是"我的錢，當然有權決定怎麼花"的想法時，組織的信任感就完全被破壞。事實上，我之所以不願意以老闆自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認為是老闆，就會希望部屬看他的臉色辦事。但如果大家不能對自己負責，成天看老闆的臉色才有所行動，企業的發展方向很容易被誤導，工作效率也會減低。我從來不喜歡同仁看我的臉色辦事，如果真有人拿我當老闆看，我一定不會欣賞他。

　　但歸根究底，要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色辦事。這也就是宏碁將"人性本善"列為首要企業文化的意義所在。

　　施振榮談寬容與分享

　　客觀地説，老闆是掌握全局的人，任何事情由他來做，當然最有效率，特別是當公司發生狀況時，為了立即有效解決問題，老闆自然而然就會全權做主，久而久之，就陷入獨斷專行的窠臼當中。

　　若要跳脫這樣的窠臼，首先，老闆必須養成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果老闆不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，老闆就失去信心而接手親為，員工永遠不能獨當一面，而授權管理也就成為空談。

　　其次，老闆要能接納部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同，但結果的好壞卻往往是見仁見智的。老闆不僅該試著接受，更要學會去欣賞。

　　其實，多數的老闆都是聰明人，不會不明白這些道理，但何以許多企業發展到中大規模，甚至開始國際化了，仍舊難逃脫獨裁管理的處境？

　　因為人畢竟存在弱點與盲點。認真深究起來，隱藏在最深處，也是多數老闆不願承認的原因，其實就是個"貪"字。貪權、貪利固然是貪，貪效率、貪方便也是貪。因為貪，所以權力一把抓。

　　在我個人的事業觀當中，"分享"是一個相當重要的概念。想通這一點，與同仁分享成果時就不會覺得犧牲與損失。慢慢地，這些理念又讓我們嘗到甜頭，得到回饋，更證明這種堅持是對的。現在，即使我們遭遇挑戰，也不會對理念的本質產生懷疑，因為它們已經被證實是行得通的。

　　有一回，我在電視上看到我太太接受採訪，她提到這20年來我們兩人的股權比例越來越低，但是股票的總數與總值卻越來越多，"以絕對值來看，將股權分享出去反而讓我們獲得更多。"如此簡單的道理，可能很多人都想不通。但我相信宏碁的每一位高層主管都是如此深信著。

　　分享，使我們收穫更加豐盈。

　　施振榮談授權與"學費"

　　我常説的一句話是："寧可失去控制而賺錢，不願控制而賠錢。"

　　企業的存活，比人延續生命要困難許多，因為企業是由一群生命組成的，出錯、失控的機率比單獨一人大得多。仔細想想，一個人的成長必須接受許多教育，那麼，企業所受的教育應該更多才對。實際上，企業領導人是否提供組織成員足夠的教育呢？授權的過程中，老闆一定要舍得為員工的成長付出學費。

　　早期，宏碁曾發生過這麼一個案例。當宏碁推出"天龍中文電腦"時，頗獲外界好評，但業務卻遲遲無法推展。一位新近業務員費了一番功夫才賣出一套，當他正為此高興時，卻發現客戶原來是家專事詐騙的空殼公司，我們因此損失十幾萬元。

　　事發後，主管並沒有責怪他，反而説："這個情況還真有點怪，我們來看看哪出了毛病。"於是，他們逐一檢視客戶信用管理的步驟，發現他的確詢問了客戶銀行帳號，也向銀行進行了查對，唯一的疏漏是沒有進一步查詢往來時間。這是我們當時徵信手續還沒確實建立的部分。這件事產生了三個影響：第一，我們的信用管理制度更加完備；第二，由於上司的寬容，這位業務員更加努力工作，後來奪得年度業績的第一名；第三，其他同仁親眼所見，使"人性本善"的文化更具説服力。這些收穫當然遠遠超過十幾萬元錢。

　　其實，換個角度想，宏碁未來要面臨那麼多未知的挑戰，如果不自己替自己付學費，誰來替我們付學費？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是台灣付出學費最多的企業負責人。

　　當公司賺錢的時候，也就是有能力繳學費、從錯誤中學習的時候。世事往往如此，在處於順境不需要別人幫助的時候，就不會想到要培養人才，而一旦發現必須求助別人，再去培養人才時，為時已晚。因此，為了在需要時有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時候培養人才。

來源：《中外管理》